Inovacijos: Kaip skatinti ir palaikyti inovacijas savo versle?

Organizacijos transformacijos procesą galima palaikyti beveik neribotą laiką skatinant inovacijas visoje organizacijoje. Idealiu atveju organizacijoms gali būti naudingas nuolatinis šviežių perspektyvų ir idėjų srautas, dėl kurio atsiranda naujų ir patobulintų produktų ir paslaugų. Be naujovių gali būti sunku ar net neįmanoma ilgai išlaikyti bet kokį verslą. Wynett (2002) pateikia šešias skirtingas rekomendacijas, kaip skatinti inovacijas, kurios gali būti taikomos daugelyje pramonės sektorių. Pirma, svarbu atvirai skatinti kiekvieną asmenį eksperimentuoti darbe. Eksperimentuodami darbuotojai investuoja pagrįstą kiekį išteklių, pavyzdžiui, darbo laiko ir medžiagų, kad pateiktų patobulinimų ar net visiškai naujų pasiūlymų. Svarbu, kad įmonės nebijotų tokių investicijų ir nelaikytų jų švaistymu. Wynett taip pat pabrėžia, kad prieš pradedant tokius eksperimentus visi darbuotojai turi psichologiškai susitaikyti su tuo, kad dabartinis jų darbo būdas gali būti tiesiog ne pats geriausias. Ši mintis turi būti giliai įsišaknijusi žmonių mąstysenoje prieš pradedant realiai ir veiksmingai eksperimentuoti. Pagrindinis principas yra pasiskolintas iš kokybės vadybos - nuolatinis tobulinimas - ir yra novatoriško ir kūrybiško mąstymo pagrindas. Be to, labai svarbus ir laikas. Naujovių diegimo pastangos turėtų būti dedamos nuolat, bet ypač tada, kai įmonei sekasi gerai ir ji turi reikiamų išteklių investicijoms. Galiausiai Wynett siūlo samdyti pašalinius asmenis, kad jie įneštų naujų perspektyvų, ir nepamiršti apdovanoti asmenis, kurie praturtina įmonę geromis idėjomis ir naujais, revoliucingais pasiūlymais.

Kotteris (Kotter, 1996) teigia, kad geriausiai pertvarka gali būti palaikoma, kai didžioji dalis vadovavimo ir lyderystės pareigų yra perduodama darbuotojams. Darbuotojai geriausiai dirba esant minimaliai kontrolei ir priežiūrai, todėl reikėtų panaikinti visus nereikalingus tarpusavio ryšius. Darbuotojams turėtų būti suteikta teisė imtis veiksmų, kai jie mano, kad laikas tam tinkamas, be ilgų biurokratinių procesų, kai pirmiausia reikia gauti leidimą. Organizacijos turi greitai prisitaikyti prie besikeičiančių poreikių ir sutelkti dėmesį į išorę, o ne į organizacijos vidų. Darbuotojų įgalinimas taip pat būtinas siekiant paspartinti bendrą sprendimų priėmimo procesą. Kotteris taip pat siūlo užtikrinti, kad darbuotojai taptų tolerantiškesni rizikai ir norėtų rizikuoti vardan įmonės pažangos. Nesėkmės baimę reikia valdyti ir pamažu mažinti.

Panašiai Bridgesas (2003) siūlo skatinti naujoves mažinant nerimą ir rengiant mokymus apie individualias silpnybes. Dažnai darbuotojai dėl silpnų įgūdžių gali priešintis problemos sprendimui ir stengtis ją apeiti, o ne išspręsti; taigi, suteikus reikiamus mokymus, tikimasi, kad tokiam elgesiui galima užkirsti kelią. Nerimas ir baimė taip pat yra didelės kliūtys inovacijoms. Pereinamuoju laikotarpiu produktyvumo lūkesčiai turėtų būti mažinami, kad būtų suvaldytas nerimas ir skatinama eksperimentuoti. Įgavusi pagreitį ir pakeitusi mąstyseną, įmonė turėtų tuo pasinaudoti ir pakeisti neefektyvius procesus visoje įmonėje.

Gray (2005) daugiausia dėmesio skyrė tam, kaip sukurti tokį postūmį. Jis teigia, kad inerciją galima įveikti įveikiant šias kliūtis: suvokimą, išteklius, motyvaciją ir politiką. Pirma, reikia pakeisti darbuotojų suvokimą: pasekėjams reikia vizijos, kuria jie galėtų sekti. Tuomet reikia suteikti reikiamų išteklių, kad būtų galima paremti naują viziją ir inovacijų procesą. Gray teigia, kad motyvaciją geriausia valdyti ieškant kiekvieno skyriaus vietinių nuomonės lyderių ir darant jiems įtaką, kad jie pritartų naujai vizijai. Tuomet likusi darbuotojų dalis automatiškai paseks šia kryptimi. Galiausiai, politinė kliūtis, kuri, ko gero, yra sunkiausiai įveikiama, dažniausiai glūdi visos organizacijos galios gniaužtuose, dažniausiai žmonių, kurie yra patenkinti esama padėtimi, todėl ir priešinasi labiausiai. Vienas iš galimų kelių, kuriuo galima eiti norint panaikinti tokias galios kišenes, yra padalyti komandas ir reguliariai perskirstyti vaidmenis.

De Holan ir Phillips (2002) nustatė, kad nuolatinius pokyčius, kurie reikalingi novatoriškai organizacijai, dažniausiai įgalina charizmatiškas lyderis viršuje, kuris gali motyvuoti darbuotojus ir kurį darbuotojai gerbia. Be to, organizacinė kultūra yra kita esminė nuolatinių inovacijų skatinimo priemonė. Darbuotojai turi būti išklausyti, jiems turi būti padedama ir jais rūpinamasi. Organizacijos kultūra turi būti tokia, kad darbuotojai galėtų atvirai išsakyti savo problemas ir gautų pagalbą, padedančią greitai jas išspręsti. Reikia siekti jų grįžtamojo ryšio ir jį vertinti; taigi, darbuotojus reikia gerbti ir aktyviai įtraukti į kasdienį verslo ir sprendimų priėmimo procesą.